Diseño s para el Crecimiento – Herman Miller

Diseño s para el Crecimiento - Herman Miller

Diseño de Herman Miller para el crecimiento

El líder de diseño mobiliario de oficina está apostando por la innovación, ya que continúa empujar el sobre de las prácticas de gestión.

Al inicio de la década de 2000, Michael Volkema, a continuación, el director ejecutivo de Herman Miller Inc. se convenció de que el crecimiento de la fuerza de trabajo de cuello blanco se va a reducir la velocidad en la empresa’s principales mercados. Esa era una amenaza para este fabricante de mobiliario de oficina, con sede en Zeeland, Michigan. Cuyos ingresos dependían de los productos vendidos a la fuerza de trabajo de cuello blanco — productos tales como escritorios de oficina, sillas, paneles, estantes y armarios. Volkema’s solución fue crear la oficina creativa, una capacidad dentro de Herman Miller para la identificación de los mercados adyacentes en el que la compañía podría construir empresas que proporcionarían importantes nuevas fuentes de ingresos.

La sala de reuniones en Microsoft’s nuevo Laboratorio de previsión pueden volver a configurar rápidamente una habitación más tradicional reunión o sala de juntas, gracias a Herman Miller’El Sistema de Convia. La habitación fue diseñada por el equipo de ideación Lab en colaboración con el arquitecto Seattle Eric Cobb. Fotografía de Lara Swimmer

El CEO eligió Gary Miller, un veterano de la compañía de investigación de 26 años, para encabezar el esfuerzo, con la aspiración de duplicar el tamaño de la empresa’s de negocios jugando al campo en tres a cinco años. Miller (sin relación con el Miller en el nombre de la empresa) sabía que sería explorando territorio mercado desconocido. A pesar de que se quedaría dentro de los límites interiores de la oficina, que tendría que ir más allá de Herman Miller’s tradicional nicho de muebles de decisiones y cubículos.

Aún así, Miller didn’t desea empalmar las cabezas con las incumbentes. ¿Por qué competir con gigantes que dominan los mercados existentes? “Gary salió y les preguntó, ‘¿Cuáles son los problemas no resueltos por ahí?’” dice Brian Walker, la empresa’s ex director financiero, quien asumió como CEO en 2004. “él no’preguntes, ‘¿Cómo respondo al mercado para los productos específicos como la iluminación?’”

Molinero’s investigación de varios años y esfuerzo de desarrollo, que incluía la creación de una asociación con los técnicos y arquitectos de la costa oeste y la costa este, dio lugar a una explosión de nuevos conceptos. En la iluminación, por ejemplo, GE, Philips y Osram Sylvania A continuación, se centran en los diodos emisores de luz (LEDs) como sustitutos de los artefactos de iluminación incandescentes estándar. Miller y su equipo vieron una alternativa: el uso de la corriente continua de bajo voltaje de los LED para nuevos tipos de iluminación — túneles de luz, paredes, objetos iluminados, luz portátil. ¿Por qué restringir las luces a armaduras de las cubiertas convencionales? ¿Por qué no integrarlos en mobiliario de oficina y accesorios de nuevas maneras?

Ese esfuerzo dio lugar a una serie de prototipos de productos apodado programables ambientes, y más tarde a un nuevo negocio llamado Convia. Entre los prototipos fueron iluminadas, muebles “escudos visuales” que cambió de color y una pared suspendida con LEDs integrados. Parte integral de la nueva gama de productos fue la noción de programación. Los trabajadores de oficina a sí mismos serían capaces de utilizar varios dispositivos, incluyendo sus ordenadores de sobremesa, para reconfigurar y volver a programar el entorno de oficina. El nuevo hardware y software permite Miller y su equipo para redefinir la forma en la gente podría pensar acerca del espacio personal, la geometría de la oficina, la privacidad y la iluminación. Al final, el R&D del proyecto dio lugar a 25 solicitudes de patentes, y Convia fue establecida como una subsidiaria de Herman Miller en 2006.

La creación de Convia podría sonar como una historia de innovación de producto puro, o incluso de la adopción de la tecnología, pero en realidad es una historia sobre la gestión — y sólo el más reciente de varias historias similares en Herman Miller. Durante muchas décadas, la propia empresa ha hecho un laboratorio para probar nuevas ideas de gestión y convertirlos en práctica efectiva. Desde 1995, en particular, en virtud de los CEOs Volkema y Walker, Herman Miller ha adoptado una serie de innovaciones en la gestión — valor para el accionista–la toma de decisiones basada, producción ajustada, proveedor y distribuidor de integración — y hacían trabajar para el largo plazo.

Como testimonio de los beneficios de la práctica de manejo disciplinado, Herman Miller ha capeado la reciente tormenta financiera sin dejar de financiar empresas de alto riesgo como Gary Miller’s. Herman Miller compite en un sector cerrado de golpe por posiblemente la peor crisis inmobiliaria comercial en una generación. Aún así, a pesar de una caída del 19 por ciento en las ventas para el año fiscal 2009 (que finalizó en mayo), los EE.UU. $ 1.6 billón compañía reportó una ganancia de $ 68 millones, aunque por debajo de $ 152 millones en el año fiscal 2008. Durante los últimos 10 años, su cotización ha superado constantemente la Estándar & Pobre’s 500 índice.

DJ. De Pree (cuarto desde la izquierda) con los diseñadores notables (de izquierda a derecha) Robert Propst, Alexander Girard, George Nelson, Ray Eames, y Charles Eames, fotografiado en 1975. Foto cortesía de Herman Miller

La construcción de las fundaciones

Herman Miller’viaje gestión s comenzó con décadas de consolidación por la familia De Pree. DJ. De Pree fundó la compañía en 1923. (El nombre de su padre-en-ley, que puso el dinero para la empresa.) D. J. pasado el testigo CEO a sus hijos, en primer lugar Hugh (durante 18 años) y luego Max (para siete años). La familia, con D. J. De Pree a la cabeza, incrustados dos principios fundamentales que siguen para informar a la compañía’enfoque de gestión de s. Uno era un compromiso con la gestión participativa; el otro, un enfoque de resolución de problemas para el diseño.

La compañía adoptó el llamado plan Scanlon para el aumento de participación de los trabajadores en 1950. Una idea rebelde en el momento, el plan Scanlon pidió a los trabajadores de producción para tomar decisiones para impulsar la productividad, y recomendó el pago de las primas de los trabajadores para hacerlo. Aunque el plan ha pasado por muchas encarnaciones, la compañía todavía involucra a todos los trabajadores en las decisiones y les paga bonos basados ​​en el rendimiento.

Max De Pree, CEO 1980-1987, atrajo una gran atención al cultivo en Herman Miller, escribiendo la dirección éxito de ventas es un arte (Dell, 1990). De gestión participativa, escribió: “Cada uno de nosotros, no importa cuál sea nuestro rango en la jerarquía, tiene los mismos derechos: a ser necesario, a participar, a tener una relación de alianza, para entender la sociedad, afectando a nuestro destino, a ser responsable, a la apelación , para hacer un compromiso.”

Como para complementar la novedad de la gestión participativa, la empresa adoptó un enfoque único para la resolución de problemas, derivados de D. J.’s decisión de involucrar a la sociedad en el mundo del diseño industrial de alta calidad — en particular, de diseño contemporáneo. Outsiders familiarizadas con Herman Miller a menudo saben más sobre sus productos icónicos que cualquier otra cosa sobre la empresa. La Eames Lounge Chair, una cuna de moldeado de chapa de madera que sostienen cojines de piel de becerro, introducida en 1956, se encuentra en la colección del Museo de Arte Moderno de Nueva York. El Aeron, la, silla ergonómica respaldo de malla que se convirtió en un icono de la era punto com — y sigue siendo omnipresente en muchas oficinas — fue nombrado el diseño de la década (1990) por Business Week.

Herman Miller se acercó con estos productos porque D. J. y luego Hugh y Max, hicieron grandes apuestas en la visión de los diseñadores externos, una práctica común en la industria entonces y ahora. Tal vez el más venerado de estos extraños fue Charles Eames, que comenzó a trabajar para la compañía en 1946, y, junto con su esposa y su estrecho colaborador, Ray Eames, produce diseños pioneras en la década de 1970. Muchos continúan vendiéndose bien hoy, décadas después de su introducción. La Eames Silla de salón sigue siendo un clásico en hogares y oficinas.

Aunque los observadores ven a menudo los Eames’ diseños como obras de arte, la pareja’s enfoque era muy analítico y práctico, y dejó su marca en Herman Miller. Charles Eames sostuvo que la primera tarea de un diseñador fue reconocer “limitaciones,” incluyendo factores como el precio, el tamaño, el tiempo de producción, la fuerza y ​​el apoyo, y que el mejor diseño fue el que más se les equilibrado. En una sala de exposición de Nueva York, según los informes, dijo, “Don’t que nos dan ‘buen diseño’ mierda. Las verdaderas preguntas son: ¿Resuelve un problema? ¿Es útil? ¿Cómo se va a ver dentro de diez años?” A pesar de que nunca fue un empleado de Herman Miller, Eames’la imagen aparece s fotos y carteles a través de Herman Miller en’s instalaciones y la literatura. Su pensamiento se ha convertido en Herman Miller’s pensamiento. Y aún hoy, directivos de la empresa hablan de negocios en Eames’s términos de limitaciones y resolución de problemas.

La solución de una crisis financiera

A pesar de Herman Miller’s de conexión a tierra en el manejo disciplinado de la familia De Pree, los ejecutivos de la compañía comenzó a perder su camino a principios de 1990, y el consejo de administración se preocupó, sobre todo por la falta de disciplina en los gastos y una disminución de la rentabilidad. La junta promovió entonces presidente Volkema en 1995 para ser director general, dándole la urgente tarea de restaurar el rendimiento financiero sólido.

Volkema, que renunció como CEO en 2004, pero sigue siendo presidente, señala que la rentabilidad saludable debe haber sido un juego de niños cuando se hizo cargo: La industria estaba creciendo a un ritmo de dos dígitos. La compañia “Realmente había salido del camino,” él dice. “Habíamos operativo márgenes que estaban fuera de control. Íbamos a un punto de equilibrio en un año en que realmente debería haber hecho un montón de dinero.”

Para rectificar la rentabilidad mediocre, él y luego Director Financiero Walker tomó el camino muchas empresas comenzaron en la década de 1990: se centra en el valor del accionista. La lección clave que Herman Miller tomó en serio era que una empresa doesn’t crear valor para los accionistas a menos que crea valor económico agregado, o EVA — y que doesn’t crear EVA positivo a menos que genera rendimientos por encima del costo de capital, suficiente para pagar la deuda y de acciones. En gran parte de la industria, que la percepción dio lugar a una gran cantidad de corte y reestructuración, poco más. Pero en Herman Miller también implicó un esfuerzo por hacer que la gente en todos los niveles a tomar mejores decisiones financieras y más informadas.

Walker condujo un programa de formación en cascada EVA a todos los empleados, muy en el espíritu de D. J. De Pree. Él quería que todos en la empresa para calcular el efecto financiero de las decisiones grandes y pequeñas. didn’t importa si estaban involucrados en la compra, venta, construcción, diseño, facturación, el pago, o la financiación. O si fueron acusados ​​de calidad de control, la fiabilidad, el inventario, los residuos, el uso de energía, desechos, o los tipos de grapas personas empleadas. Se esperaba que incrustar EVA en su pensamiento. Como todo el mundo comprendió lo que se necesitaba para crear un verdadero beneficio económico, Walker estableció un nuevo nivel de conocimientos de negocios.

Heather Kerres, que comenzó como una grapadora cojín y sobre una línea de montaje de la silla, recuerda la introducción de EVA. Antes de ese momento, recuerda que ella y sus compañeros de trabajo a veces compró cosas “frívolamente.” Después, ella dice, “En la línea, que realmente vimos lo que pasamos.” Su línea de montaje también se esforzó como nunca antes para hacer sillas perfecto la primera vez, por lo que la compañía podría vender más. Ellos entendieron que necesitaban para superar el año anterior’Es EVA. Si se dejase’t, que wouldn’t obtener un bono.

Walker mismo cortó estrechamente a la restricción de valor para los accionistas. Durante la caída de las punto-com, él y Volkema utiliza EVA nix una adquisición atractiva. La empresa objetivo, que se niega a Walker nombre, encaja muy bien con Herman Miller’s línea de productos. Fue creciendo rápidamente, tenía buenos márgenes, y podría darle vida a los ingresos y ganancias fácilmente. Pero un análisis de EVA reveló una imagen diferente. Por cada aumento del crecimiento, la operación tendría un trago de capital. “Era poco rentable,” dice el CEO. Él caminó.

Desarrollar el Sistema de Rendimiento

Aunque el enfoque en el beneficio económico restauró la disciplina financiera para Herman Miller, Volkema enfrentó otra crisis, al mismo tiempo, éste en la fabricación. Irónicamente, la crisis surgió por primera vez en una unidad Volkema mismo había ejecutar algunos años antes. En la compañia’s Spring Lake, Michigan. presentar planta de gabinete, grandes clientes como Hewlett-Packard y AT&T fueron tirando de sus órdenes. Así que fue una de las empresas’s propias unidades de negocio, una división expreso entrega que representaba alrededor del 25 por ciento de Spring Lake’volumen s. Un competidor Herman Miller a sólo 60 millas de distancia estaba ofreciendo una mejor calidad a precios más bajos. “Nosotros’d alcanzó uno de esos momentos de umbral cuando usted tiene que hacer algo,” Ray dice Muscat, jefe de operaciones en Spring Lake en el momento. “aquí’s alguien en la familia que le dice que don’t quiere sus servicios.”

Muscat (ahora vicepresidente senior de ingeniería de operaciones) y otros empezaron a cuestionar la sabiduría de su compromiso con la fabricación por lotes, por los que habían pasado en gran medida la construcción de productos en lotes de 500 o más. En Spring Lake, que habían invertido en un conjunto de robot gigante que soldar los soportes dentro de los albergues de archivador, incluyendo una línea de soldadura automatizada tractor-remolque de longitud con 1.000 sensores. El Santo Grial de este enfoque era conducir el trabajo completamente fuera del proceso. “Nuestro sueño era una ‘apagar las luces’ fábrica,” dice Matt Long, entonces el jefe de ingeniería de fabricación.

Pero el enfoque de fabricación por lotes había creado varios problemas. Algunos clientes habían empezado a reducir el tamaño de los pedidos. Querían gabinetes de archivos en lotes de 100 en lugar de 500. Otros clientes querían archivadores en dos semanas en lugar de seis. Y muchos de ellos querían mucho más alta calidad, el tipo de manifiesto en productos como los coches de Lexus y Acura que ahora dominaban el mercado de automóviles de lujo.

La planta de Spring Lake no podía’t entregas, y ciertamente no para los precios más bajos a los clientes demandan. Para Muscat y sus colegas que había sido criado en las maravillas de la fabricación de grandes lotes, la perspectiva de cambio fue la mente-flexión. Desesperado, se buscaron soluciones, llegando finalmente a cabo con el líder mundial en la fabricación magra, de Toyota. A partir de 1995, se adaptaron Toyota’s fórmula de vanguardia para la gestión de la planta baja en un enfoque que llamaron el rendimiento del sistema Herman Miller (HMPS).

Después de haber seguido estos principios lean durante más de 10 años, la planta se compone ahora de un producto de dos horas y media en lugar de la antigua 60. Su actividad es de 20 personas en una cadena de montaje en lugar de 120 en dos. En lugar de fabricación en lotes de 500, se fabrica en lotes de uno. A modo de ejemplo, una máquina de estampación de metal una vez que tomó más de cuatro horas para los cambios. Ahora los operadores realizan un cambio en unos 15 minutos — y están trabajando hacia una meta de ocho minutos. Tan expertos son los trabajadores en lo que la gente ahora llaman la manufactura esbelta que la planta ha sido utilizada como sitio de demostración por la propia Toyota durante muchos años. Toyota’s inspectores reafirmó que el estado a mediados de 2009.

vicepresidente Ray Muscat (izquierda) y el jefe de producción ajustada Matt Long en la planta de Spring Lake. Fotografía por Kevin Miyazaki

Al aplicar el criterio HMPS, gerentes de planta a través de Herman Miller han aprendido que las plantas mejor administradas se basan en las personas, no máquinas. Sólo las personas pueden resolver problemas para hacer las líneas de montaje van más rápido, más barato ejecutar y entregar mayor calidad. As Long (ahora director del equipo de HMPS corporativa) recorrió la planta archivador recientemente, el visitante se detuvo junto a un robot de soldadura y le preguntó: “Por qué no’t que se utiliza más robots?”

“robots,” Long dijo, “poder’t hacer mejor a sí mismos.”

Otra lección que el equipo Herman Miller extraídas del planteamiento magra fue la importancia de la reducción de residuos — los residuos en el espacio, el costo, el material, movimiento, de procesos, y el inventario. En el mundo de la producción ajustada, “residuos” Eso no es nada’t dió valor para el cliente. En algunas empresas, los gerentes hacen puñaladas periódicas a recortar el gasto. En Herman Miller, hacen una práctica de todos los días.

Muscat, largo, y otros luego se extendió la esencia del sistema de producción ajustada a todas las plantas de Herman Miller. Satisfacer la demanda de la empresa’s más vendido silla ergonómica Aeron requiere cinco líneas de montaje en 1998. A pesar de que las líneas podrían hacer colectivamente varios miles de unidades por semana, cubrieron 27.000 pies cuadrados (2.500 metros cuadrados), y emplean a 77 personas en tres turnos. Ahora Herman Miller tiene una capacidad de producción igual o mayor en apenas 2.500 pies cuadrados (230 metros cuadrados), con 24 personas en tres turnos en una sola línea.

La adopción de Relaciones con Proveedores ganar-ganar

El éxito de las pruebas y la adopción de eficiencia en la fabricación de plantas de Herman Miller llevó a los esfuerzos para transformar de manera similar la cadena de suministro. La empresa reconoció que sus proveedores corrieron sus plantas en gran medida la forma en que Herman Miller hizo en Spring Lake en la década de 1990, y que ellos eran igualmente plagada de esfuerzos inútiles y material. Si los proveedores eran para ayudar a Herman Miller en la reducción de costos, los cambios en la gestión de la cadena de suministro se requiere que sería probablemente aún más radicales que las que Herman Miller había llevado a cabo en su funcionamiento interno.

La compra de jefe de Drew Schramm puso en marcha el “primera Milla” programa en 2002 para revertir las prácticas antiguas. Cada persona en Schramm’s operación había sido la gestión de 30 a 40 proveedores, pasando la mayor parte de su tiempo a estudiar las hojas de cálculo y trabajando el teléfono para las cotizaciones. En el nuevo programa, Schramm cambió algunas personas que compran a la gestión de sólo ofertantes de núcleo. En lugar de 30 proveedores, las personas en el grupo central se manejan muy cinco, el gasto de su tiempo al desarrollo de sus capacidades. Esto se convirtió en el amanecer de Herman Miller’s adopción de relaciones con los proveedores de colaboración, de ganar-ganar.

Schramm inició el programa Primera Milla reuniéndose con pequeños grupos de proveedores básicos, normalmente representados por presidentes o propietarios. Esto es lo que les dijo: Herman Miller quiere una mejora continua en la calidad, la entrega y el precio. Vamos a ayudarle, proporcionando expertos, como los líderes de taller antiguos desde Spring Lake, para trabajar en su planta de producción para introducir cambios en el estilo HMPS. El resultado alternativo es que Herman Miller irá cambiando gradualmente sus actividades a otros proveedores, más magras.

El primer obstáculo fue conseguir proveedores para tomar Herman Miller’s nueva obertura en serio. El negocio de compra había sido durante mucho tiempo un juego de jugar un proveedor contra otro para que bajen los precios, y los proveedores se utilizaron para la forma en que el juego fue jugado. Chad Anderson, un miembro del equipo de consultoría magra fabricación que ahora trabaja con proveedores, dice que los proveedores’ La primera reacción fue de incredulidad: “¿Se refiere al tipo que me estaba golpeando hasta ahora se me va a ayudar?”

El progreso en el nuevo programa fue desigual. Una gran proveedor firmado el, pero le faltaba entusiasmo. Después de hacer una ronda de mejoras, el proveedor’s vicepresidente de operaciones argumentó que el valor de las ganancias fue modesto. Dijo Herman Miller se debía cerca de $ 6.000 en beneficio de fijación de precios. Por Herman Miller’s estimaciones, el beneficio debería haber sido más como $ 100.000.

Schramm, molesto, estaba lista para cortar los lazos con el proveedor. Pero los acontecimientos intervinieron. El proveedor’s empresa matriz exigió al proveedor de desocupar 20.000 pies cuadrados (1.860 metros cuadrados) de espacio para dar paso a más de fabricación de la empresa matriz. El vicepresidente, sin espacio de sobra sin embargo, una demanda por parte de sus altos mandos para reducir el tamaño de su huella de la planta, de repente abrazó la noción de eficiencia en la fabricación como una solución, y pidió a Herman Miller para elevar su esfuerzo Primera Milla.

Dentro de Microsoft’s previsión de laboratorio, el sistema hace que el hardware Convia edificio modular como el software en la pantalla. Fotografía de Lara Swimmer

Herman Miller, ahora armado con palanca para presionar al proveedor de moverse rápidamente, pidió recibir su parte de los beneficios esperados de la reducción de residuos y el aumento de la eficiencia en la delantera. gestores de Herman Miller estimó que el proveedor debería ser capaz de pasar los ahorros de $ 150.000 en sus cargos a través de Herman Miller. Para su sorpresa — y en una reversión de la conducta anterior — el proveedor regresó con un beneficio enorme de precios $ 890.000.

Hasta la última milla

En la parte superior de difundir el pensamiento lean aguas arriba de operaciones de la empresa, Herman Miller extendió aguas abajo, el lanzamiento, en 2004, una “Última milla” programa dirija sus distribuidores. Last Mile tiene como objetivo ayudar a que los distribuidores lo más saludable y exitoso como sea posible — y para ayudarles a mejor representan Herman Miller’s fortalezas como empresa.

Los expertos última milla comenzaron mediante la mejora de los distribuidores’ ciclo de órdenes de pedido-a-efectivo. Paul Iles, vicepresidente de distribución, informa que Herman Miller ha ayudado a acortar los ciclos de 15 a 20 días. Desde entonces, la compañía ha tomado una mirada cercana a la forma distribuidores instalan productos. Iles le gusta recordar a la gente en Herman Miller de fabricación que en los clientes’ ojos, “Nosotros no’t realmente hacer el producto. Eso’s nuestros distribuidores.” Después de todo, los distribuidores hacen el montaje final de los sistemas de paneles, escritorios, y otras partes del interior de la oficina; que son la cara de Herman Miller.

Los distribuidores ahora luchan con varias cuestiones. Una de ellas es que los remolques desembalaje, que fueron cargados para adaptarse a los requisitos de embarque Herman Miller, a menudo toma más tiempo que la instalación de los productos. Otra es que los productos de Herman Miller vienen con muchas partes complementarias, porque la fábrica doesn’sé la configuración en la que los comerciantes se instalarán las piezas. Todas las piezas son el exceso de residuos.

Herman Miller’s ingenieros han estado visitando sitios de distribuidor para observar las instalaciones. Calculan que’ll encontrar un montón de residuos para cortar. Quizás el ejemplo más simple, más allá de las piezas suplementarias, consiste en hojas de instrucciones. Un distribuidor de recibir múltiplos de un producto recibe varias hojas — tal vez decenas. Herman Miller gasta $ 1 millón al año imprimirlos, por lo que son posibles grandes ahorros de extras eliminación.

El programa de Área Amplia ha comenzado a cambiar distribuidores’ el manejo de la logística de los productos de Herman Miller. Hace diez años, cuando la entrega y la calidad eran pésimas, distribuidores añaden rutinariamente semanas de tiempo de búfer para los compromisos de entrega. También escondidos montón de material extra en los almacenes, sabiendo que no podían’t contar en las entregas a tiempo. Ahora que Herman Miller entrega en la fecha prevista del 99,7 por ciento de las veces, los distribuidores pueden eliminar tanto el tiempo de autonomía y el espacio de amortiguación.

En efecto, Herman Miller ha tomado su programa de relaciones con los proveedores de ganar-ganar y comenzado a duplicarlo con sus distribuidores, la creación de un proceso cada vez más suave de extremo a extremo. Un signo de los distribuidores’ placer con este desarrollo: La Oficina de Distribuidores de Muebles Alianza eligió Herman Miller por su Fabricante del Año Gold 2008.

Creación de Nuevos Mercados

Las capacidades de gestión y el rigor adquiridos por Herman Miller desde la década de 1990 siempre que la estabilidad y el apoyo financiero para el programa Skunkworks de Gary Miller, su iniciativa Entornos programable, y la creación de la nueva filial Convia — que pueden ampliar significativamente el campo de juego en el que Herman Miller puede luchar por los ingresos futuros. Desde el principio, el equipo Convia estaba preocupado por su supervivencia, ya que puso en marcha durante la caída de las punto-com, momento en el que las ventas de Herman Miller se desplomaron hasta un 40 por ciento en algunos sectores.

Volkema y Walker siguieron financiando el programa en medio de enormes recortes en los costos de mano de obra y, lo que refuerza la compañía’s compromiso con el crecimiento a largo plazo. Y continuaban apoyando el enfoque adoptado por Gary Miller, lo que demuestra una vez más Herman Miller’s dedicación a nuevas ideas acerca de la administración.

Molinero’s primer reto fue la creación de la unidad de oficina creativa en el año 2001. Para ello, se tomó en cuenta varios hechos de la vida corporativa. Una era la tendencia de las empresas para apoyar la única obra que se replica a los éxitos del pasado — la no-inventado-aquí síndrome. Otra fue la tendencia a utilizar todo el capital disponible para alimentar a las fauces de la corriente actual de productos — algo Miller llama al “tiranía de lo urgente.” Una tercera fue la presión en los tiempos de parada económicas para los altos ejecutivos para cortar inversiones de alto riesgo.

Cualquiera de estas preocupaciones podría haber matado a Miller’La Iniciativa de nuevos mercados. Así que para empezar, le pidió a Volkema, Walker, y otras dos personas superiores a sentarse en su tablero interno de administración. El objetivo era que los principales responsables de las decisiones invierten a sí mismos en la obra — para ser compañeros de viaje, y no sólo los jueces de la misma. “La idea,” Miller dice, “era cambiar la dinámica de lo tradicional de revisión y aprobar a la defensa.”

En segundo lugar, amurallada su grupo fuera de las operaciones corrientes. Herman Miller siempre había formado alianzas con diseñadores externos — como Eames o, más recientemente, Bill Stumpf y Don Chadwick para la silla Aeron — y luego tuvo Ingenieros dentro de desarrollo completo. Miller quería que su grupo para ir por libre, independiente de los recursos internos para el personal. El equipo daría a luz a las ideas, incubar sus propios prototipos, y sentar las bases para el nuevo negocio.

Durante los primeros seis meses, el grupo de siete tendencias clave identificadas y estudió los productos actuales. Todos ellos encontraron lo mismo: las empresas que tienen surcaban las aguas de muchos establecido, pero por separado, los océanos de comercio — pero ninguno estaban explorando las aguas desconocidas entre ellos. Los titulares no estaban’Ni siquiera hablar unos con otros. “Ese’Es nuestra oportunidad,” Miller dio cuenta. “Eso’s en el espacio de color gris.”

Ese’s cuando su grupo reconoció las oportunidades para el uso de iluminación LED de nuevas maneras. Enjuague con ese y otros conceptos de diseño, el equipo buscó un diseñador exterior. Por decreto, Miller prohibida la contratación de un diseñador de muebles. En su lugar, contrató a dos tecnólogos y ex alumnos de Disney Imagineering conocidos — Bran Ferren, un arquitecto y diseñador de efectos especiales, y Danny Hillis, un diseñador equipo — de Applied Minds, una Glendale, California. piensa tienda de depósito de esperma prototipo. Miller también contrató a Sheila Kennedy, un arquitecto de Boston que se enseña en la Universidad de Harvard. Luego le dio al equipo un conjunto de límites de productos en lugar de un breve comentario.

El nuevo equipo creó una corriente de innovaciones, reinventar muchos aspectos del interior de la oficina. En un 5,000 pies cuadrados (465 metros cuadrados) Glendale almacén, instalaron el conjunto de prototipos de productos que incluye los conceptos de LED; un sistema eléctrico programable; y la articulación, montado en el techo y las paredes separadores de ambiente. Desde la explosión de diseño creado por el equipo, Herman Miller eligió un subconjunto para el desarrollo.

Herman Miller lanzó Convia en 2006 como una mezcla de hardware y software de la suite de productos, con la intención de hacer frente a un mercado totalmente nuevo, por espacio de trabajo programable. El hardware ascendió a una red troncal de infraestructura. Instalado en un edificio’s techo, la columna vertebral lleva a un sistema eléctrico inteligente, modular con su propia red de datos para permitir la programabilidad. También proporciona una estructura para la suspensión de los componentes del interior de la oficina. Los administradores de instalaciones de software permitido y los ocupantes del edificio para programar todos los aspectos de la columna vertebral’s operación.

Herman Miller tenía un producto para ayudar a crecer en un mercado fuera de su nicho de muebles tradicionales. Para los promotores inmobiliarios, la compañía podría vender un medio para construir y reconfigurar oficinas sin tirar cables, conductos, paneles, o de otros materiales. Para los administradores de instalaciones, que podría vender los beneficios de la gestión de la energía, la luz y climatización para cada escritorio. Para los usuarios, podría prometer la capacidad de personalizar el espacio, la luz, el calor y sonido con unos pocos clics del ratón o una varita de mano.

Miller admite a despertarse en medio de la noche durante el proyecto de varios años. Se preocupaba por lo mucho que había pasado, la poca distancia que había cubierto. “Hay que tener paciencia con la ambigüedad a la enésima potencia,” él dice. Uno de los mayores obstáculos fue encontrar la manera de comercializar productos en un mercado — la construcción de infraestructura — en el que Herman Miller era un novato. Miller resolvió el problema en 2009 mediante la asociación con Legrand y su filial Wiremold, un fabricante de equipo eléctrico y de red para edificios.

Ya sea Convia y entornos programables va a resolver el problema más grande Herman Miller de crecimiento en nuevos mercados aún está por verse. Los obstáculos son muchos: la venta de un nuevo concepto para los constructores, la enseñanza de una fuerza de ventas de muebles de cómo vender a los constructores, que cumpla con los códigos eléctricos y de construcción no familiares, y por supuesto mostrar a los clientes el valor de los nuevos productos. Pero el nuevo negocio ha tenido un sólido comienzo. Ha atraído a clientes como Notre Dame, Hewlett-Packard y Microsoft, que optó por el sistema Convia para el Laboratorio de ideación — una instalación en el Redmond, Washington. campus donde la empresa comparte su visión a largo plazo de la tecnología con los clientes y socios.

Hasta el momento, Legrand ha capacitado a 400 representantes de ventas para vender la tecnología Convia. Y Herman Miller continúa ampliando su línea de productos. Recientemente se introdujo un componente de gestión de energía para ayudar a las empresas a detectar oportunidades de ahorro de energía y reducción de monitor.

Herman Miller ha movido en sí de la venta de muebles de proporcionar toda la envolvente del edificio con una infraestructura inteligente. Si tiene éxito en este esfuerzo, la compañía habrá demostrado que ha aplicado con éxito un nuevo proceso para la producción de productos innovadores en nuevos mercados. Esa capacidad añadiría otra práctica de punta para su cartera de capacidades de gestión.

Constante en la tormenta

El mayor reto en los últimos tiempos por Herman Miller ha sido mantener la concentración en sus prácticas de gestión durante la crisis financiera. Los programas innovadores a menudo quedan en el camino cuando las empresas están bajo presiones financieras severas. Pero Herman Miller parece demostrar periódicamente que las prácticas de la prueba del tiempo no perderá apoyo.

A medida que los mercados se contrajeron en 2009, director general Walker dice que le dijo a los ejecutivos que la empresa tuvo que reducir costes más, pero de corte más personas probablemente daño a la empresa’s futuro. Walker decidió hacer otros movimientos en su lugar. En primer lugar, él tomó una decisión similar a uno realizado por muchas otras empresas durante la recesión. Para ahorrar dinero, todos los empleados, incluidos los ejecutivos, se furloughed cada dos viernes. También suspendió aportes equivalentes a los planes 401 (k).

En segundo lugar, creó un nuevo plan de bonificación llamado un plan de recuperación de los salarios. En la parte superior de la bonificación que se originó con el plan Scanlon (y que había sido reformulado para utilizar EVA), Walker y sus ejecutivos propusieron pagar a la gente por dinero que perdieron en el permiso — siempre que la empresa lo hizo bien. La gente de finanzas calcula la cantidad de dinero que la empresa tuvo que hacer para sostenerse a sí misma, sin necesidad de cortar los gastos para inversiones clave. Walker entonces garantizado que si la empresa alcanza ese objetivo, el plan sería dividir cada dólar adicional de 50/50 entre los empleados y los accionistas. Walker admite que hubo escépticos. La junta, recuerda, le preguntó: “Tú’re va a pagar ellos cuando don’t incluso trabajar el día?”

Pero Walker sostuvo que en la economía débil, el objetivo principal era mantener el negocio sostenible, no aumentar la rentabilidad a costa de los empleados. Se cree que en lugar de los empleados sapping’ la energía durante una reducción de personal, el plan de recuperación del salario-les mostraría que debe seguir avanzando a través de las prácticas de gestión que habían sufrido la compañía durante tanto tiempo. Walker dice que espera que los empleados razonan de esta manera: “Vaya, puede seguir innovando en mi trabajo de una manera que mejora el rendimiento de la empresa, y si lo hago, me’ll obtener una parte del dinero de vuelta.”

Al final resultó que, en los primeros tres meses después de que el plan se inició en la primavera de 2009, Herman Miller obtuvo más de la cantidad umbral. Los empleados ganaron un bono por valor de salario de recuperación de casi la mitad de lo que habían perdido en el permiso. En el segundo de tres meses, los empleados ganaron ninguna prima, pero en la tercera, se ganaron bien más de la mitad de lo que perdieron. Walker dice que no se arrepiente de pagar a la gente por tiempo no trabajado, ya que el programa genera una gran cantidad de buena voluntad y la credibilidad de la alta dirección.

Por supuesto, el programa ha hecho algo más también: Se ha reforzado Herman Miller’s dedicación a la pervivencia de sus prácticas de gestión de toda la vida — en este caso, el pago de bonificaciones a las personas para mejorar la suerte de la empresa, tal y como D. J. De Pree hizo hace casi 60 años.

Reimpresión N ° 10206

Perfiles de autor:

  • Bill Birchard es un consultor periodista, autor, y el libro que se especializa en la gestión y el medio ambiente. Él está trabajando en un libro sobre Herman Miller.

recursos

  1. John Berry, Herman Miller: El propósito del diseño (Rizzoli, 2009): Una historia definitiva de la empresa’s continua colaboración con algunos de los gigantes de diseño moderno.
  2. Kevin Dehoff y John Loehr, “La innovación de la agilidad,” s + b. Verano 2007: ¿Cómo construir la capacidad de administrar una cartera de desarrollo de productos amplia, global y entregar consistentemente los ganadores.
  3. Max De Pree, el liderazgo es un arte (Dell, 1990): El ex director general de por qué un líder debe reconocer la diversidad humana y hacer pleno uso de sus empleados’ regalos.
  4. Kaj Grichnik y Conrad Winkler, con Jeffrey Rothfeder, hacer o deshacer: cómo los fabricantes pueden saltar de la decadencia de Revitalización (McGraw-Hill, 2008): Una guía para las empresas que emulan como Herman Miller.
  5. Art Kleiner, “Inclinándose hacia la utopía,” s + b. Verano 2005: Los expertos en la producción ajustada James Womack y Daniel Jones habla de cómo el sistema ha revolucionado la industria y puede transformar el mundo.
  6. Tim Laseter, “Un paso esencial para la estrategia corporativa,” s + b. Invierno 2009: Aunque a menudo ausente, de una estrategia formal de operaciones puede guiar las decisiones cruciales que generar una ventaja competitiva.
  7. Richard Verity y Chris McNally, “Conexiones virtuosos,” s + b. Primavera 2010: ¿Cómo una cadena de suministro afinado puede mejorar el rendimiento en toda la organización.
  8. Para mayor liderazgo de pensamiento sobre este tema, consulte la página web b s + en: www.strategy-business.com/strategy_and_leadership.

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